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Bureau du surintendant des institutions financières / Office of the Superintendent of Financial Institutions
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Renforcer la confiance du public
briller malgré l’incertitude
opérer une transformation pour l’avenir

Plan stratégique de 2022-2025

En 2021, nous avons élaboré le Plan directeur de 2022-2025 de la transformation du BSIF. Il s’agit d’un important processus d’introspection qui définit l’orientation de notre transformation en tenant compte de l’évolution rapide du contexte de risque.

Le Plan stratégique de 2022-2025 du Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) représente l’étape suivante de notre transformation. Il énonce non seulement nos objectifs et nos priorités pour les trois prochaines années, mais aussi les mesures concrètes que nous prendrons pour continuer d’accroître la confiance du public envers le système financier du Canada. Bien que notre plan stratégique soit principalement axé sur notre transformation, la poursuite de notre tradition d’excellence par l’exercice de nos activités courantes demeure au cœur de notre action.

Trois éléments fondamentaux sont au centre de notre transformation. Nos travaux et différentes mesures administratives visent à soutenir ces éléments et à faire en sorte qu’ils soient non seulement pleinement réalisés, mais qu’ils constituent la raison d’être de tout ce que nous faisons :

  1. Mandat - exécuter notre mandat différemment en mettant davantage l’accent sur l’objectif d’accroître la confiance du public envers le système financier;
  2. Propension à prendre des risques - étendre et renforcer les capacités de gestion du risque et la propension à prendre des risques pour appuyer la gestion stratégique et opérationnelle;
  3. Culture - ancrer les valeurs organisationnelles dans notre culture afin que les employés puissent s’épanouir malgré un contexte opérationnel de plus en plus incertain.

Nous vous invitons à visionner le message vidéo de notre surintendant, Peter Routledge, et à prendre connaissance du contexte dans lequel s’inscrit notre plan stratégique. Notre plan directeur et notre plan stratégique sont articulés autour de six grands axes de transformation. Veuillez cliquer sur les liens ci-après pour en savoir plus sur notre engagement à l’égard de chacun d’eux.

Message du surintendant

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Transcription vidéo

Chers collègues,

À titre de surintendant des institutions financières, je suis heureux de vous présenter aujourd’hui le Plan stratégique de 2022 2025 du BSIF. Ce plan trace la voie à suivre et donne le coup d’envoi à notre ambitieux programme de transformation.

Mais surtout, il nous indique comment opérer les changements fondamentaux voulus, comme le recentrage de notre mandat pour accroître la confiance du public, l’élargissement de notre propension à prendre des risques et de nos pratiques de gestion, et un changement de culture. Ces changements dicteront notre modus operandi. Le plan stratégique nous incitera à consacrer temps et efforts au plan directeur pour lui donner vie.

Jusqu’ici, le BSIF a su contribuer de façon remarquable à la résilience du système financier canadien. Nous savons qu’à l’avenir, nous devrons être prêts et bien positionnés pour non seulement réagir, mais aussi nous adapter rapidement à l’évolution des risques.

Le Plan directeur de la transformation du BSIF a marqué le lancement du programme qui nous aidera à nous démarquer malgré une incertitude grandissante et à conserver intacte la confiance du public à l’égard du système financier.

Notre plan stratégique s’appuie sur cette vision. Comme je l’ai déjà dit, notre plan directeur est en quelque sorte notre boussole, et notre plan stratégique, la route à suivre.

Nos activités en cours demeurent partie intégrante de notre raison d’être. Toutefois, le plan stratégique s’articule autour de notre transformation. Vous y trouverez nos objectifs et priorités pour chacun des six grands axes de transformation et les critères que nous utiliserons pour mesurer notre succès.

Comme par le passé, nous ferons état publiquement de nos progrès pendant la durée du plan.

Il s’agit d’une période stimulante où nous miserons sur l’innovation et l’agilité, ainsi que sur la diversité, l’équité et l’inclusion, tout en incarnant les valeurs du BSIF. De plus, nous affinerons notre approche et notre gestion du risque alors que nous reverrons l’exécution de notre mandat.

Nous aurons tous un rôle à jouer dans cette transformation, et je suis impatient de vivre cette aventure avec vous.

Merci.

A. Contexte

Un contexte de risque en évolution rapide

Au cours des 20 premières années du présent siècle, le secteur financier du Canada a connu de multiples épisodes de volatilité. Au pays, nous avons bien composé avec ces périodes. Pour ce qui est de l’avenir, il est évident que les risques auxquels nous faisons face sont maintenant plus complexes et interreliés que jamais.

La volatilité proviendra manifestement de plusieurs sources identifiables. Bien que nous ne connaissions peut-être pas leur trajectoire, des risques connus ou émergents, comme les changements climatiques et la numérisation, influent déjà sur notre façon de travailler, de gérer les risques et d’assurer la réglementation et la surveillance. Nous pouvons toutefois nous attendre à ce qu’une part de l’incertitude émerge d’autres sources qui ne sont pas encore connues. Notre capacité de cerner rapidement les risques, et de réagir promptement et pleinement aux plus urgents, sera essentielle dans les prochaines années.

Le degré de complexité et d’interdépendance qui caractérise le contexte de risque signifie également que les limites de notre rôle et de notre influence s’agrandissent. Aujourd’hui plus que jamais, notre participation aux dossiers de politique publique s’intensifie et les Canadiens s’attendent à ce que nous contribuions à l’application de mesures efficaces en réponse aux principales menaces de macro‑risques qui guettent le secteur financier.

Les priorités de notre plan stratégique

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Version textuelle : Les priorités de notre plan stratégique

Les trois éléments fondamentaux du plan directeur :

  • Bonifier notre culture afin que nous puissions nous réaliser sur fond d’incertitude croissante
  • Exécuter le mandat du BSIF différemment
  • Étendre et renforcer les capacités de gestion du risque

s’articulent autour des six grands axes de la transformation :

Le plan stratégique concrétise notre transformation en fournissant un cadre pour harmoniser et orienter la prise de décisions. Même si le document se concentre sur notre transformation, nous ne détournerons pas notre attention de nos activités opérationnelles de base et de nos fonctions habilitantes essentielles, qui doivent continuer à nous fournir de solides capacités que nous pourrons utiliser en toute confiance pour soutenir notre transformation.

Notre plan directeur s’articule autour de trois éléments fondamentaux et de six grands axes de transformation. Les trois éléments fondamentaux reflètent le changement fondamental et l’impératif directionnel de notre transformation. Ils constituent notre véritable « boussole » pour nous mener à bon port et doivent être au cœur de tout ce que nous faisons. Le plan stratégique a été créé de sorte que chacun des grands axes appuie la concrétisation des éléments fondamentaux.

Ces éléments comprennent une composante externe qui s’inscrit dans le cadre de notre mandat, c’est-à-dire l’orientation et les axes stratégiques que nous nous sommes fixés pour favoriser le maintien d’une bonne capacité de résilience malgré un environnement complexe. Ils comportent aussi un volet interne, qui est essentiel, soit l’impératif de veiller à ce qu’une culture dynamique et vigoureuse ancrée dans nos valeurs organisationnelles soit au cœur de notre action.

Un engagement envers la transformation

Le plan stratégique énonce des mesures et des résultats concrets pour notre programme de transformation et marque le début de « nouveaux modes de travail »; tout cela a toutefois déjà commencé. Le Comité de direction du BSIF a demandé à un groupe de cadres dirigeants de créer le Plan stratégique de 2022-2025 du BSIF, plutôt que de l’élaborer en suivant une approche descendante conventionnelle. La confiance accordée à ce groupe de dirigeants cadre tout à fait avec l’esprit du plan directeur ainsi qu’avec notre nouvelle orientation, qui favorise une plus grande inclusion dans l’exercice de détermination de l’avenir du BSIF.

De plus, nous reconnaissons l’importance de jeter les bases nécessaires à l’exécution du plan stratégique. Cela comprend l’intégration à nos efforts d’un solide leadership et d’une gestion réfléchie du changement. C’est pourquoi nous mettons sur pied un nouveau Bureau de la transformation qui supervisera notre transformation et coordonnera la gestion du changement à l’échelle du Bureau. Ce faisant, nous veillons à ce que notre transformation devienne une fonction intégrante de nos activités futures.

B. Nos grands axes stratégiques


Culture

L’objectif visé

Nous bâtirons un milieu de travail où le pluralisme est favorisé, où la curiosité et l’innovation sont encouragées, où les gens s’estiment valorisés et où les dirigeants donnent aux employés les moyens de prendre des risques calculés.

Les mesures adoptées

Maintenir un milieu de travail propice aux valeurs et à la culture auxquelles nous aspirons
Moderniser nos modes de travail, d’embauche et d’avancement ainsi que les incitatifs pour nos employés
Aider les dirigeants à appuyer notre transformation et à prendre des décisions

Les critères de réussite


Risque, stratégie et gouvernance

L’objectif visé

Nous établirons un Bureau du dirigeant principal de la stratégie et du risque indépendant et bien doté en ressources pour prendre des décisions éclairées par notre propension à prendre des risques et déléguées aux personnes les plus compétentes.

Les mesures adoptées

Prendre des décisions audacieuses et courageuses fondées sur le risque en fonction des nouveaux paramètres élargis de notre programme de gestion du risque et de notre propension à prendre des risques
Exercer une influence proactive sur l’élaboration des politiques afin de renforcer la confiance du public à l’égard du système financier canadien en accélérant notre compréhension et notre gestion des macro‑risques et des tendances
Optimiser notre structure de gouvernance pour soutenir un mécanisme efficace de gestion du risque, la délégation du pouvoir décisionnel et la prise de mesures dans le respect de notre propension à prendre des risques

Les critères de réussite


Rapprochement des principaux acteurs

L’objectif visé

Nous maximiserons notre influence et tâcherons d’ajouter de la valeur aux dossiers de politique publique en adoptant une approche stratégique avec les partenaires, les intervenants et le public.

Les mesures adoptées

Élaborer une approche délibérée et coordonnée de la gestion stratégique des rapports avec les intervenants
Suivre les plans de rapprochement des principaux acteurs dans notre réponse aux risques stratégiques
Tirer parti du rôle public du surintendant et de l’actuaire en chef

Les critères de réussite


Innovation en matière de politiques

L’objectif visé

Nous renforcerons notre réponse aux risques stratégiques au moyen d’une architecture de politiques qui favorise l’innovation et qui est éclairée par notre propension à prendre des risques, tout en demeurant fondée sur des principes.

Les mesures adoptées

Faire évoluer nos politiques pour tenir compte des risques stratégiques en fonction de notre propension à prendre des risques
Faire place à l’innovation au moyen de nos outils stratégiques
Améliorer les processus d’élaboration des politiques pour qu’ils soient plus souples

Les critères de réussite


Cadre de surveillance

L’objectif visé

Nous ferons évoluer nos pratiques de surveillance afin d’accroître la confiance du public dans le système financier du Canada au moyen des meilleurs outils de surveillance adaptés à l’évolution des risques et à la transformation rapide du secteur des services financiers.

Les mesures adopt​ées

Moderniser notre Cadre de surveillance pour veiller à ce qu’il demeure adapté à nos objectifs d’aujourd’hui et de demain
Viser la simplicité, la normalisation et une utilisation accrue des données dans nos processus de surveillance
Prévoir une plus grande propension à prendre des risques pour adopter des mesures correctives précoces

Les critères de réussite


Gestion et analytique des données

L’objectif visé

Nous élaborerons une stratégie « Vision 2030 » de gestion et d’analytique des données à l’épreuve du temps et de premier ordre qui sera orientée par les secteurs d’activités et qui tiendra compte des pairs de même que de la vision de gestion des données des entités que nous réglementons.

Les mesures adoptées

Devenir un organisme de réglementation qui est reconnu pour être axé sur la gestion et l’analytique des données, prendre des décisions éclairées et exercer ses activités de surveillance et de réglementation en anticipant bien l’évolution du contexte de risque
Améliorer continuellement notre infrastructure de technologie des données pour soutenir les capacités de pointe en matière de gestion et d’analytique des données
Investir pour assurer, soutenir et promouvoir le perfectionnement des dirigeants et des employés afin qu’ils deviennent agiles, compétents et tournés vers l’avenir en matière de tendances et d’analytique des données

Les critères de réussite