Renforcer la confiance du public
Briller malgré l’incertitude
Opérer une transformation pour l’avenir

Plan stratégique de 2022-2025

En 2021, nous avons élaboré le Plan directeur de 2022-2025 de la transformation du BSIF. Il s’agit d’un important processus d’introspection qui définit l’orientation de notre transformation en tenant compte de l’évolution rapide du contexte de risque.

Le Plan stratégique de 2022-2025 du Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) représente l’étape suivante de notre transformation. Il énonce non seulement nos objectifs et nos priorités pour les trois prochaines années, mais aussi les mesures concrètes que nous prendrons pour continuer d’accroître la confiance du public envers le système financier du Canada. Bien que notre plan stratégique soit principalement axé sur notre transformation, la poursuite de notre tradition d’excellence par l’exercice de nos activités courantes demeure au cœur de notre action.

Trois éléments fondamentaux sont au centre de notre transformation. Nos travaux et différentes mesures administratives visent à soutenir ces éléments et à faire en sorte qu’ils soient non seulement pleinement réalisés, mais qu’ils constituent la raison d’être de tout ce que nous faisons :

1. Mandat - exécuter notre mandat différemment en mettant davantage l’accent sur l’objectif d’accroître la confiance du public envers le système financier;
2. Propension à prendre des risques - étendre et renforcer les capacités de gestion du risque et la propension à prendre des risques pour appuyer la gestion stratégique et opérationnelle;
3. Culture - ancrer les valeurs organisationnelles dans notre culture afin que les employés puissent s’épanouir malgré un contexte opérationnel de plus en plus incertain.

Nous vous invitons à visionner le message vidéo de notre surintendant, Peter Routledge, et à prendre connaissance du contexte dans lequel s’inscrit notre plan stratégique. Notre plan directeur et notre plan stratégique sont articulés autour de six grands axes de transformation. Veuillez cliquer sur les liens ci-après pour en savoir plus sur notre engagement à l’égard de chacun d’eux.

Message du surintendant

Transcription vidéo

Chers collègues,

À titre de surintendant des institutions financières, je suis heureux de vous présenter aujourd’hui le Plan stratégique de 2022 2025 du BSIF. Ce plan trace la voie à suivre et donne le coup d’envoi à notre ambitieux programme de transformation.

Mais surtout, il nous indique comment opérer les changements fondamentaux voulus, comme le recentrage de notre mandat pour accroître la confiance du public, l’élargissement de notre propension à prendre des risques et de nos pratiques de gestion, et un changement de culture. Ces changements dicteront notre modus operandi. Le plan stratégique nous incitera à consacrer temps et efforts au plan directeur pour lui donner vie.

Jusqu’ici, le BSIF a su contribuer de façon remarquable à la résilience du système financier canadien. Nous savons qu’à l’avenir, nous devrons être prêts et bien positionnés pour non seulement réagir, mais aussi nous adapter rapidement à l’évolution des risques.

Le Plan directeur de la transformation du BSIF a marqué le lancement du programme qui nous aidera à nous démarquer malgré une incertitude grandissante et à conserver intacte la confiance du public à l’égard du système financier.

Notre plan stratégique s’appuie sur cette vision. Comme je l’ai déjà dit, notre plan directeur est en quelque sorte notre boussole, et notre plan stratégique, la route à suivre.

Nos activités en cours demeurent partie intégrante de notre raison d’être. Toutefois, le plan stratégique s’articule autour de notre transformation. Vous y trouverez nos objectifs et priorités pour chacun des six grands axes de transformation et les critères que nous utiliserons pour mesurer notre succès.

Comme par le passé, nous ferons état publiquement de nos progrès pendant la durée du plan.

Il s’agit d’une période stimulante où nous miserons sur l’innovation et l’agilité, ainsi que sur la diversité, l’équité et l’inclusion, tout en incarnant les valeurs du BSIF. De plus, nous affinerons notre approche et notre gestion du risque alors que nous reverrons l’exécution de notre mandat.

Nous aurons tous un rôle à jouer dans cette transformation, et je suis impatient de vivre cette aventure avec vous.

Merci.

A. Contexte

Un contexte de risque en évolution rapide

Au cours des 20 premières années du présent siècle, le secteur financier du Canada a connu de multiples épisodes de volatilité. Au pays, nous avons bien composé avec ces périodes. Pour ce qui est de l’avenir, il est évident que les risques auxquels nous faisons face sont maintenant plus complexes et interreliés que jamais.

La volatilité proviendra manifestement de plusieurs sources identifiables. Bien que nous ne connaissions peut-être pas leur trajectoire, des risques connus ou émergents, comme les changements climatiques et la numérisation, influent déjà sur notre façon de travailler, de gérer les risques et d’assurer la réglementation et la surveillance. Nous pouvons toutefois nous attendre à ce qu’une part de l’incertitude émerge d’autres sources qui ne sont pas encore connues. Notre capacité de cerner rapidement les risques, et de réagir promptement et pleinement aux plus urgents, sera essentielle dans les prochaines années.

Le degré de complexité et d’interdépendance qui caractérise le contexte de risque signifie également que les limites de notre rôle et de notre influence s’agrandissent. Aujourd’hui plus que jamais, notre participation aux dossiers de politique publique s’intensifie et les Canadiens s’attendent à ce que nous contribuions à l’application de mesures efficaces en réponse aux principales menaces de macro‑risques qui guettent le secteur financier.

Les priorités de notre plan stratégique

Version textuelle : Les priorités de notre plan stratégique

Les trois éléments fondamentaux du plan directeur :

• Bonifier notre culture afin que nous puissions nous réaliser sur fond d’incertitude croissante
• Exécuter le mandat du BSIF différemment
• Étendre et renforcer les capacités de gestion du risque

s’articulent autour des six grands axes de la transformation :

• Culture
• Risque, stratégie et gouvernance
• Rapprochement des principaux acteurs
• Innovation en matière de politiques
• Cadre de surveillance
• Gestion et analytique des données

Le plan stratégique concrétise notre transformation en fournissant un cadre pour harmoniser et orienter la prise de décisions. Même si le document se concentre sur notre transformation, nous ne détournerons pas notre attention de nos activités opérationnelles de base et de nos fonctions habilitantes essentielles, qui doivent continuer à nous fournir de solides capacités que nous pourrons utiliser en toute confiance pour soutenir notre transformation.

Notre plan directeur s’articule autour de trois éléments fondamentaux et de six grands axes de transformation. Les trois éléments fondamentaux reflètent le changement fondamental et l’impératif directionnel de notre transformation. Ils constituent notre véritable « boussole » pour nous mener à bon port et doivent être au cœur de tout ce que nous faisons. Le plan stratégique a été créé de sorte que chacun des grands axes appuie la concrétisation des éléments fondamentaux.

Ces éléments comprennent une composante externe qui s’inscrit dans le cadre de notre mandat, c’est-à-dire l’orientation et les axes stratégiques que nous nous sommes fixés pour favoriser le maintien d’une bonne capacité de résilience malgré un environnement complexe. Ils comportent aussi un volet interne, qui est essentiel, soit l’impératif de veiller à ce qu’une culture dynamique et vigoureuse ancrée dans nos valeurs organisationnelles soit au cœur de notre action.

Un engagement envers la transformation

Le plan stratégique énonce des mesures et des résultats concrets pour notre programme de transformation et marque le début de « nouveaux modes de travail »; tout cela a toutefois déjà commencé. Le Comité de direction du BSIF a demandé à un groupe de cadres dirigeants de créer le Plan stratégique de 2022-2025 du BSIF, plutôt que de l’élaborer en suivant une approche descendante conventionnelle. La confiance accordée à ce groupe de dirigeants cadre tout à fait avec l’esprit du plan directeur ainsi qu’avec notre nouvelle orientation, qui favorise une plus grande inclusion dans l’exercice de détermination de l’avenir du BSIF.

De plus, nous reconnaissons l’importance de jeter les bases nécessaires à l’exécution du plan stratégique. Cela comprend l’intégration à nos efforts d’un solide leadership et d’une gestion réfléchie du changement. C’est pourquoi nous mettons sur pied un nouveau Bureau de la transformation qui supervisera notre transformation et coordonnera la gestion du changement à l’échelle du Bureau. Ce faisant, nous veillons à ce que notre transformation devienne une fonction intégrante de nos activités futures.

B. Nos grands axes stratégiques

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Culture

L’objectif visé

Nous bâtirons un milieu de travail où le pluralisme est favorisé, où la curiosité et l’innovation sont encouragées, où les gens s’estiment valorisés et où les dirigeants donnent aux employés les moyens de prendre des risques calculés.

Les mesures adoptées

Maintenir un milieu de travail propice aux valeurs et à la culture auxquelles nous aspirons

• Formuler une vision de l’avenir de notre culture organisationnelle pour nous épanouir dans un contexte de risque qui change constamment.
• Actualiser et mettre en œuvre notre Stratégie du capital humain pour qu’elle reflète l’évolution de la culture d’entreprise et la propension à prendre des risques que nous souhaitons pour notre organisme.
• Faire progresser nos initiatives en cours en matière de diversité, d’équité et d’inclusion à tous les échelons et dans tous les secteurs d’activité de l’organisme.
• Allouer du temps, des ressources et une structure pour soutenir la croissance professionnelle continue et l’innovation.
• Mettre au point des indicateurs de la culture pour suivre les progrès réalisés vers les objectifs souhaités en matière de culture, de diversité et d’inclusion, et les utiliser dans le cadre de l’évaluation du rendement.

Moderniser nos modes de travail, d’embauche et d’avancement ainsi que les incitatifs pour nos employés

• Tirer parti des leçons retenues de la pandémie pour créer un milieu de travail hybride et souple.
• Accorder la priorité à l’efficacité plutôt qu’aux processus dans tout ce que nous faisons pour soutenir notre travail essentiel.
• Élargir les options d’intégration et de transition des talents.
• Simplifier l’évaluation du rendement et mettre l’accent sur les compétences comportementales et les valeurs organisationnelles.

Aider les dirigeants à appuyer notre transformation et à prendre des décisions

• Responsabiliser nos dirigeants afin qu’ils mènent la transformation de front.
• Favoriser un état d’esprit axé sur le changement à l’échelle de l’organisme.
• Mettre en place une structure organisationnelle qui facilite la prise de décisions et appuie la délégation.

Les critères de réussite

• Le BSIF continue d’être reconnu comme un employeur de premier plan et offre un milieu de travail moderne et souple.
• Nos employés consacrent 10 % de plus de leur temps à la croissance professionnelle et à l’innovation.
• L’évaluation du rendement et les programmes de récompense font la promotion de nos valeurs et de notre culture à tous les niveaux.
• Les indicateurs de la culture, de la diversité, de l’équité et de l’inclusion témoignent d’une amélioration soutenue.
• La prise de décisions est efficace et elle est déléguée au bon niveau.

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Risque, stratégie et gouvernance

L’objectif visé

Nous établirons un Bureau du dirigeant principal de la stratégie et du risque indépendant et bien doté en ressources pour prendre des décisions éclairées par notre propension à prendre des risques et déléguées aux personnes les plus compétentes.

Les mesures adoptées

Prendre des décisions audacieuses et courageuses fondées sur le risque en fonction des nouveaux paramètres élargis de notre programme de gestion du risque et de notre propension à prendre des risques

• Élaborer un cadre de gestion de la propension à prendre des risques (CGPPR) à l’échelle du Bureau qui définit les risques que nous sommes consciemment prêts à prendre dans l’exécution de notre mandat, et mettre en œuvre une fonction d’examen critique efficace de nos activités opérationnelles en deuxième ligne de défense.
• Utiliser le CGPPR comme fondement de notre régime de gouvernance et comme langage commun utilisé pour décrire les risques, communiquer et discuter à leur sujet, appuyer toutes les décisions stratégiques et opérationnelles, ainsi que pour éclairer notre culture.
• Structurer nos rapports sur les risques et nos indicateurs de rendement de manière à les arrimer à notre CGPPR.

Exercer une influence proactive sur l’élaboration des politiques afin de renforcer la confiance du public à l’égard du système financier canadien en accélérant notre compréhension et notre gestion des macro‑risques et des tendances

• Créer un groupe de recherche appliquée centralisé et spécialisé pour analyser le contexte afin de déceler les risques émergents, les faits nouveaux en matière de réglementation et d’autres tendances pertinentes en s’appuyant sur les simulations de crise et l’analytique avancée.
• Faire appel à une expertise externe de pointe sous forme de comités consultatifs opérationnels afin d’accélérer la détermination de nos positions concernant les nouveaux risques et les questions transversales.
• Veiller à ce que notre participation et notre position au sein de diverses tribunes nationales et internationales soient coordonnées et harmonisées avec notre stratégie.

Optimiser notre structure de gouvernance pour soutenir un mécanisme efficace de gestion du risque, la délégation du pouvoir décisionnel et la prise de mesures dans le respect de notre propension à prendre des risques

• Envisager la création d’un conseil consultatif indépendant et externe inspiré d’un conseil d’administration qui serait chargé d’examiner les risques.
• Mettre en œuvre une structure de gouvernance et de prise de décision interne qui correspond aux risques auxquels nous sommes confrontés, et qui appuie la prise de décisions transparentes au bon niveau.

Les critères de réussite

• La consultation d’un ensemble diversifié d’intervenants oriente nos positions en matière de risque.
• La création d’un conseil consultatif externe sur le risque renforce notre structure de gouvernance.
• Nous prenons des décisions stratégiques et priorisons les initiatives dans le respect de notre propension à prendre des risques.
• Nos contributions aux tribunes qui se penchent sur les risques clés sont conformes à notre stratégie et à notre propension à prendre des risques.

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Rapprochement des principaux acteurs

L’objectif visé

Nous maximiserons notre influence et tâcherons d’ajouter de la valeur aux dossiers de politique publique en adoptant une approche stratégique avec les partenaires, les intervenants et le public.

Les mesures adoptées

Élaborer une approche délibérée et coordonnée de la gestion stratégique des rapports avec les intervenants

• Établir une fonction officielle de rapports stratégiques avec les intervenants pour veiller à ce que nos positions soient communiquées de façon stratégique et cohérente aux partenaires, aux intervenants et au public.
• Élargir notre suivi des intervenants et tirer parti de nos outils et processus afin de mieux intégrer les points de vue des intervenants externes, ce qui nous permettra d’être au diapason du contexte dans lequel nous exerçons nos activités.
• Maximiser l’incidence de notre travail en élargissant la portée de nos activités de rayonnement à un ensemble plus diversifié d’intervenants, de partenaires et de personnes du grand public.

Suivre les plans de rapprochement des principaux acteurs dans notre réponse aux risques stratégiques

• Élaborer un plan concret de rapprochement des principaux acteurs pour chaque enjeu ou risque stratégique.
• Faire appel à des experts en la matière compétents pour favoriser des relations réciproques et établir un lien de confiance grâce à la transparence avec les partenaires, les intervenants et le public.
• Mobiliser les partenaires du Comité de surveillance des institutions financières (CSIF) dès le début afin de recueillir leurs points de vue et d’échanger à ce sujet en toute franchise pour nous assurer de coordonner nos réponses aux risques stratégiques selon nos mandats respectifs.
• Miser davantage sur nos partenariats pour faire progresser les mesures d’intérêt mutuel.

Tirer parti du rôle public du surintendant et de l’actuaire en chef

• Évaluer stratégiquement et accroître les possibilités pour le surintendant et l’actuaire en chef d’être plus transparents avec le public et les intervenants.
• Mieux faire connaître au public notre mandat, notre histoire et nos positions à l’aide de stratégies et de campagnes ciblées, afin de maximiser notre influence et notre crédibilité.
• Mettre en œuvre des outils de mesure pour évaluer notre succès en matière de notoriété, de transparence et de crédibilité.

Les critères de réussite

• Les rôles du surintendant et de l’actuaire en chef sont perçus comme étant crédibles et fiables et renforcent la confiance du public dans le système financier du Canada.
• Nos rapports avec les partenaires et les intervenants sont axés sur la collaboration et leur impact est indéniable.
• Nous présentons une description cohérente de nos positions ou de nos travaux.

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Innovation en matière de politiques

L’objectif visé

Nous renforcerons notre réponse aux risques stratégiques au moyen d’une architecture de politiques qui favorise l’innovation et qui est éclairée par notre propension à prendre des risques, tout en demeurant fondée sur des principes.

Les mesures adoptées

Faire évoluer nos politiques pour tenir compte des risques stratégiques en fonction de notre propension à prendre des risques

• Créer une architecture de politiques qui intègre la recherche, la gestion des rapports avec les intervenants, la propension à prendre des risques et les pouvoirs législatifs, en vue d’aboutir à une élaboration d’instruments de politique qu’il est possible de surveiller.
• Exploiter les synergies entre les fonctions d’élaboration des politiques et de gestion des rapports avec les intervenants.
• Innover dans nos pratiques réglementaires afin de gérer avec plus d’anticipation les risques émergents, comme les changements climatiques et la numérisation, ainsi que les changements imprévus dans le contexte de risque.
• Élaborer et mettre en œuvre un cadre de réponse aux risques stratégiques qui reflète un cycle de vie, soit de la détermination et de l’analyse des risques, à l’établissement de politiques et à la surveillance continue.
• Calibrer notre réponse aux risques en tirant parti des produits stratégiques qui correspondent à l’objectif visé.
• Se fonder sur notre propension à prendre des risques pour appuyer toute exception à notre approche fondée sur des principes en matière d’élaboration de politiques.

Faire place à l’innovation au moyen de nos outils stratégiques

• Mettre au point des politiques novatrices en réponse aux risques émergents et stratégiques en tirant parti de différents points de vue, de talents et de compétences spécialisés.
• Communiquer nos attentes sans toujours s’appuyer sur des lignes directrices détaillées.
• Expérimenter et innover en élaborant une politique itérative « d’essai et d’apprentissage » pour des risques émergents en particulier.
• Rendre les instruments d’orientation plus accessibles et plus attrayants pour un plus grand nombre d’intervenants en tirant parti des innovations technologiques, y compris les technologies de gestion de la conformité réglementaire.

Améliorer les processus d’élaboration des politiques pour qu’ils soient plus souples

• Veiller à ce que les documents d’orientation reposent davantage sur des principes, ce qui nous donne la souplesse nécessaire pour préciser les attentes.
• S’engager à raccourcir le délai de publication de lignes directrices et miser sur une architecture fondée sur des principes afin de pouvoir réaliser des gains d’efficience.
• Prendre des décisions stratégiques éclairées par l’écosystème global ainsi que par les réalités opérationnelles, les autorisations et les contraintes budgétaires.
• Mettre au point des processus facilitant des interventions stratégiques plus rapides et proactives face aux risques émergents.
• Favoriser la transformation de la culture à tous les niveaux de l’organisme afin de faciliter l’examen du public, s’il y a lieu.
• Évaluer en permanence la pertinence des outils stratégiques en fonction du contexte du moment.

Les critères de réussite

• L’élaboration des politiques est guidée par notre propension à prendre des risques, éclairée par la recherche, les données et les analyses, et appuyée par une stratégie efficace de rapprochement des principaux acteurs.
• Notre stratégie en matière de numérisation et de gestion des risques climatiques reflète un cadre de réponse aux risques stratégiques assorti d’obligations redditionnelles claires et d’une structure de gouvernance solide.
• Un cas d’utilisation de type « essai et apprentissage » est en cours relativement aux approbations réglementaires (p. ex., faciliter l’entrée des entités ayant des modèles opérationnels non conventionnels).
• Le BSIF est considéré comme un chef de file mondial capable d’influer sur les politiques publiques en faisant la preuve de sa capacité de gérer avec anticipation les risques nouveaux et émergents.
• L’architecture des politiques et les délais d’examen des outils de politique sont clairement établis.
• Notre inventaire des consignes existantes est examiné à la lumière de l’évolution du contexte de risque.

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Cadre de surveillance

L’objectif visé

Nous ferons évoluer nos pratiques de surveillance afin d’accroître la confiance du public dans le système financier du Canada au moyen des meilleurs outils de surveillance adaptés à l’évolution des risques et à la transformation rapide du secteur des services financiers.

Les mesures adopt​ées

Moderniser notre Cadre de surveillance pour veiller à ce qu’il demeure adapté à nos objectifs d’aujourd’hui et de demain

• Rajuster le tir afin de mieux saisir l’incidence des risques systémiques sur le profil de risque des institutions financières fédérales (IFF) et des régimes de retraite fédéraux (RRF).
• Prévoir une marge de manœuvre pour tenir compte des risques nouveaux et imprévus, de l’interaction entre les risques financiers et non financiers, ainsi que des modèles opérationnels non conventionnels.
• Tirer davantage parti des données et de l’analytique avancée, et explorer l’utilisation des technologies liées à la surveillance pour promouvoir une approche en matière de surveillance davantage axée sur le risque et pour orienter notre future stratégie de gestion des données (« Vision 2030 »).
• Planifier des mises à jour régulières et globales de notre Cadre de surveillance.

Viser la simplicité, la normalisation et une utilisation accrue des données dans nos processus de surveillance

• Simplifier, normaliser et harmoniser nos systèmes de gestion des activités de surveillance en fonction du nouveau Cadre de surveillance.
• Simplifier nos processus de surveillance, éliminer les entraves administratives et mieux tirer parti de notre jugement et de notre instinct.
• Utiliser davantage les données et l’analytique pour attribuer nos cotes de risque de surveillance.

Prévoir une plus grande propension à prendre des risques pour adopter des mesures correctives précoces

• Élaborer des cotes de risque plus différenciées pour les institutions, en particulier pour celles classées au stade 0.
• Permettre à notre personnel de prendre plus rapidement des décisions de surveillance dans les cas où ils doivent se fonder sur des renseignements incomplets.
• Accroître notre souplesse pour gérer les risques systémiques en développant davantage nos capacités d’analyse de portefeuille.
• Réviser notre cadre en fait d’agrément et de surveillance des nouvelles institutions afin de mieux soutenir le concept de « facilité d’entrée sur le marché » et de « facilité de retrait du marché ».

Les critères de réussite

• La modernisation du Cadre de surveillance du BSIF se termine d’ici le 1^er avril 2024.
• Notre système de gestion des activités de surveillance répond aux besoins des surveillants.
• Un cadre révisé pour les nouvelles institutions est en place.
• Notre approche en matière de surveillance est stratégique et repose sur notre propension à prendre des risques, les données et l’analytique.

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Gestion et analytique des données

L’objectif visé

Nous élaborerons une stratégie « Vision 2030 » de gestion et d’analytique des données à l’épreuve du temps et de premier ordre qui sera orientée par les secteurs d’activités et qui tiendra compte des pairs de même que de la vision de gestion des données des entités que nous réglementons.

Les mesures adoptées

Devenir un organisme de réglementation qui est reconnu pour être axé sur la gestion et l’analytique des données, prendre des décisions éclairées et exercer ses activités de surveillance et de réglementation en anticipant bien l’évolution du contexte de risque

• Diriger un projet sectoriel visant à normaliser les données sur les risques et la réglementation et à en faciliter l’accès; la position sur les cas d’utilisation des technologies de gestion de la conformité réglementaire et de celles liées à la surveillance (c.-à-d. des lignes directrices lisibles par machine) devra être abordée.
• Tirer parti de notre stratégie de gestion des données en élaborant un plan global pour notre « Vision 2030 », en tenant compte de nos besoins en données opérationnelles et des sources de données non conventionnelles.
• Évaluer continuellement les projets connexes à la stratégie de gestion des données sous l’angle de notre « Vision 2030 » afin d’assurer l’harmonisation et d’apporter les changements nécessaires.

Améliorer continuellement notre infrastructure de technologie des données pour soutenir les capacités de pointe en matière de gestion et d’analytique des données

• Accélérer nos interventions en cours pour moderniser la collecte de données et l’analytique avancée de court à moyen terme.
• Planifier la construction de l’infrastructure technologique nécessaire pour soutenir notre « Vision 2030 » et comparer nos dépenses avec celles des organismes de réglementation pairs.
• Tirer parti des données et des systèmes d’information internes du BSIF, en particulier dans des domaines comme le recrutement et la diversité, l’équité et l’inclusion.

Investir pour assurer, soutenir et promouvoir le perfectionnement des dirigeants et des employés afin qu’ils deviennent agiles, compétents et tournés vers l’avenir en matière de tendances et d’analytique des données

• Centraliser et responsabiliser les services de gestion des données et de la technologie pour passer d’une fonction de soutien à une fonction opérationnelle et à un service analytique de base, de taille appropriée, en se basant sur une analyse comparative avec nos pairs.
• Établir un mandat et tirer parti de l’expertise externe pertinente pour créer un Comité consultatif sur l’analytique à l’appui de l’amélioration continue de nos capacités en matière de gestion et d’analytique des données.
• Intégrer les données et l’analytique à l’ADN de notre culture en investissant massivement dans des programmes de littératie des données pour tous les employés.

Les critères de réussite

• Nos décisions opérationnelles sont éclairées par des analyses et des renseignements exceptionnels.
• Le BSIF a une capacité accrue d’assimiler et d’analyser des données provenant de diverses sources sur les risques nouveaux et émergents au-delà des relevés réglementaires structurés.
• Les données et les systèmes internes du BSIF mènent rapidement à des décisions opérationnelles solides.
• Nos dirigeants et nos employés ont le savoir-faire requis en matière de gestion et d’analytique des données pour s’acquitter de leurs tâches.
• La normalisation des données réduit le besoin de demandes de données ponctuelles.