Peter Routledge, surintendant, participe à un entretien informel au Sommet 2026 de l'IRM

L'allocution prononcée fait foi

Animatrice :

À mesure que l’environnement de risque évolue, qu’est-ce que les dirigeants des institutions financières canadiennes devraient être prêts à faire différemment, et dans quels domaines devraient-ils rester prudents malgré la pression qu’ils subissent pour favoriser la croissance et la concurrence?

Surintendant – Peter Routledge :

• Les dirigeants doivent être prêts à trouver un juste équilibre entre résilience, d’un côté, et croissance, compétitivité, innovation et adaptation, de l’autre. De solides assises prudentielles ne sont pas des obstacles à la croissance; ce sont au contraire les conditions qui rendent une croissance durable possible.
• Les institutions doivent être prêtes à examiner de quelle manière elles pourraient soutenir l’adaptation de l’économie moyennant des investissements dans les infrastructures, l’énergie, la technologie et la croissance des entreprises, plutôt que de miser exclusivement sur les sources de croissance traditionnelles.
• Le conseil d’administration et la haute direction doivent rester vigilants à l’égard du cyberrisque, des menaces alimentées par l’IA, du blanchiment d’argent, des risques liés à l’intégrité et à la sécurité, et de la résilience opérationnelle. Ces risques, qui évoluent très vite, peuvent saper la confiance dans les institutions financières et se propager rapidement au sein d’un système interrelié.
  • Dans la mise à jour semestrielle du Regard annuel sur le risque de 2026, nous avons désigné l’IA de pointe comme un risque nouveau et en évolution rapide qui peut amplifier les risques interreliés que sont le cyberrisque, le risque lié aux technologies et le risque d’atteinte à la réputation.
• Dans ce contexte, il sera donc de plus en important d’assurer une gouvernance rigoureuse et de faire preuve de discernement. Le conseil d’administration et la haute direction doivent cerner rapidement les risques émergents, remettre en question les hypothèses et s’adapter à un environnement économique, technologique et géopolitique en rapide évolution. Force est de constater que la résilience qui a été bien utile aux institutions ces 20 dernières années ne sera pas nécessairement suffisante dans les 20 prochaines.

Animatrice :

Dans quels domaines les institutions sont-elles potentiellement plus prudentes que ce que leur demande le BSIF?

Surintendant – Peter Routledge :

• Nous apportons notre contribution pour soutenir la concurrence, la croissance et l’adaptation de l’économie.
  • Nous avons notamment ajusté les exigences de fonds propres pondérées en fonction du risque dans la ligne directrice Normes de fonds propres de 2027 afin de mieux refléter les risques sous-jacents et de soutenir l’activité de prêt aux petites entreprises et au secteur de la construction.
  • Nous avons également abaissé le taux et la fourchette de la réserve pour stabilité intérieure (RSI), ce qui accorde aux grandes banques canadiennes une plus grande marge de manœuvre dans l’utilisation de leurs fonds propres à des fins de prêt et d’investissement, tout en préservant la résilience. Ces changements favorisent la concurrence et la croissance économique sans compromettre une saine gestion du risque.
• Les institutions doivent continuellement réévaluer leurs pratiques commerciales en vigueur afin de déterminer si elles restent adaptées dans un environnement en évolution. La décision de réduire le taux et la fourchette de la RSI a été prise compte tenu du fait que le système dispose d’une réserve de fonds propres suffisante pour soutenir la croissance, l’innovation et l’adaptation de l’économie tout en assurant une saine gestion du risque.
• Un système financier résilient doit être capable de soutenir l’adaptation de l’économie, en mettant l’accent, notamment, sur les infrastructures, l’énergie, la technologie et la croissance des entreprises.
• Pour autant, les institutions doivent veiller à ne pas confondre résilience et évitement du risque. L’accompagnement des clients, l’innovation et la croissance économique à long terme passent par une prise de risque prudente et une gestion du risque avisée, ce qui peut comprendre l’octroi de financements et de capacités d’investissement aux petites et moyennes entreprises. Ces décisions commerciales relèvent toutefois exclusivement du pouvoir, de la stratégie et de l’obligation de rendre des comptes du conseil d’administration et de la haute direction de l’institution financière.

Animatrice :

Pour ce qui est du risque lié à l’habitation, du risque lié aux institutions financières non bancaires, et du risque de liquidité et de financement, quels sont selon vous les secteurs dans lesquels des tensions seraient les plus susceptibles de se propager d’un marché ou d’une institution à l’autre d’une manière que le conseil d’administration pourrait ne pas pleinement anticiper?

Surintendant – Peter Routledge :

• Souvent, ce qui est le plus préoccupant, ce n’est pas un risque isolé, mais la manière dont les différents risques – endettement élevé, habitation, financement, liquidité, cybersécurité, risque opérationnel et risques économiques plus larges – interagissent et se renforcent mutuellement. Les liens en évolution entre les banques, les institutions financières non bancaires (IFNB), les contreparties et les intermédiaires, auxquels s’ajoutent les tensions sur les obligations souveraines et les changements géopolitiques, créent de nouveaux canaux de propagation des risques. Si l’IA peut permettre une meilleure prise de risque, elle peut aussi accélérer la prise de mauvaises décisions; c’est alors au conseil d’administration qu’il incombe d’évaluer la manière dont ces tensions pourraient se combiner au sein d’un système financier plus hostile et interrelié.
• Les IFNB constituent également une part importante de cet environnement de risques interreliés. En effet, les banques restent étroitement liées aux IFNB par des relations de financement, des activités sur les marchés, des dérivés et des risques de crédit. À mesure que le crédit privé et d’autres segments du secteur des IFNB se développent, il devient de plus en plus important de comprendre ces liens pour assurer la résilience financière.
• Le conseil d’administration et la haute direction doivent comprendre comment des tensions dans un secteur pourraient influer sur la confiance, les conditions de financement, la résilience opérationnelle et les résultats commerciaux dans d’autres secteurs de l’institution. Un problème qui semble être circonscrit peut rapidement se propager par l’intermédiaire de contreparties, d’institutions financières et de marchés interreliés. En période d’incertitude, il faut donc continuer de se concentrer sur les risques importants les plus graves et sur l’exercice d’un jugement éclairé.
• La leçon à retenir n’est pas qu’il faut prévoir chaque choc possible, mais qu’il faut rester concentré sur les vulnérabilités les plus importantes et s’assurer que l’institution peut continuer d’exercer ses activités en période d’incertitude. La résilience d’une institution dépend de son état de préparation à faire face à des risques qui sont interreliés, en évolution et souvent hors de son contrôle direct.

Animatrice :

Prise de décision en période d’incertitude : Que devraient selon vous décider à l’avance les institutions financières, leur conseil d’administration et leur haute direction, plutôt que d’essayer de résoudre les problèmes une fois qu’une crise est en cours?

Surintendant – Peter Routledge :

• Les principales structures de gouvernance et obligations redditionnelles, et les processus clés de transmission à un échelon supérieur doivent avoir été établis et éprouvés avant qu’une crise ne survienne. Les rôles, les responsabilités et les pouvoirs décisionnels doivent être clairs lorsque les conditions sont stables; ils ne doivent pas être élaborés au beau milieu d’une période de perturbation.
• Le conseil d’administration doit bien comprendre la propension à prendre des risques de l’institution et les éléments déclencheurs qui pousseraient à une intervention ou à la prise de mesures par la direction, en particulier en ce qui concerne les fonds propres, la liquidité et la résilience opérationnelle.
• Des protocoles de gestion de crise et de communication connexes doivent être établis à l’avance. Ces protocoles doivent notamment préciser la manière dont l’institution échangera avec les organismes de réglementation, les clients, les contreparties et les tiers fournisseurs de services essentiels en cas de perturbation.
• La direction doit déterminer à l’avance les mesures nécessaires au maintien des activités essentielles durant un cyberincident, une défaillance technologique, un épisode de tensions sur les liquidités ou des turbulences sur les marchés. L’objectif est de veiller à ce que l’institution puisse poursuivre ses activités essentielles et faire preuve de discernement en période d’incertitude.

Animatrice :

Question liée au climat : Qu’a appris le BSIF de ses travaux sur le risque climatique physique pour ce qui est de la nécessité de prendre en compte des scénarios couvrant plusieurs années ou événements, et cette leçon s’applique-t-elle plus généralement à la préparation au risque de catastrophe?

Surintendant – Peter Routledge :

• L’une des leçons les plus importantes que nous avons tirées de nos travaux sur les risques climatiques est que les institutions ne doivent pas se contenter d’envisager un seul événement. Il n’est plus simplement question de savoir si l’institution peut résister à la tempête, mais si elle peut résister à la prochaine tempête avant de s’être remise de la dernière.
• Il est de plus en plus pertinent d’être bien préparé lorsque l’on évalue le risque de catastrophe et que l’on prévoit les événements à partir de données de géolocalisation. Les collectivités, les entreprises et les assureurs sont désormais confrontés à de multiples événements graves sur de courtes périodes. Une saison de feux de forêt de grande ampleur peut par exemple être suivie d’inondations importantes. Des événements répétés peuvent frapper la même région avant que celle-ci ne se soit entièrement remise de l’événement précédent. La difficulté n’a donc pas seulement trait aux répercussions d’un événement, mais à la manière dont les événements s’accumulent et créent de nouvelles vulnérabilités.
• Nos travaux montrent également que les risques climatiques ne restent pas nécessairement cantonnés à leur point d’origine. De fait, si l’assurance devient moins disponible ou moins abordable, les ménages et les entreprises assument plus de risque eux-mêmes, ce qui peut nuire au rétablissement, se répercuter sur la valeur des actifs ou des biens immobiliers et augmenter le risque pour les prêteurs. Voilà pourquoi les risques climatiques ne sont pas seulement une question d’assurance; ils peuvent aussi mettre à mal le système financier dans son ensemble.
• Le risque physique lié à des catastrophes est donc bel et bien un risque financier. Dans les mois à venir, nous allons rendre publiques davantage d’informations sur le risque de catastrophe grâce à un nouveau tableau de bord. Les institutions, les organismes de réglementation, et la population canadienne pourront ainsi mieux comprendre où se concentrent les expositions aux événements catastrophiques à l’échelle du Canada, les risques financiers que ces événements peuvent engendrer et comment ces risques pourraient évoluer au fil du temps.
• Ce n’est pas parce qu’un risque devient plus difficile à assurer qu’il disparait pour autant. Il retombe forcément sur quelqu’un d’autre. Les institutions doivent donc comprendre où se retrouve ce risque et comment il évolue dans le temps. En fin de compte, la résilience, ce n’est pas prédire chaque événement, c’est continuer à exercer ses activités dans un large éventail de scénarios vraisemblables.

Animatrice :

À mesure que les institutions développent leur utilisation de l’IA, selon vous, quelles sont les questions que devrait bien comprendre le conseil d’administration pour pouvoir remettre en question les décisions de la direction quant aux domaines où l’IA est déployée, aux risques acceptés et à l’adéquation des mécanismes de contrôle existants?

Surintendant – Peter Routledge :

• Le conseil doit être informé des utilisations importantes de l’IA et comprendre comment elles influent sur le profil de risque, les activités et les mécanismes de contrôle de l’institution. Il a besoin de suffisamment d’informations pour pouvoir superviser efficacement l’utilisation de l’IA et remettre en question les décisions de la direction.
  • L’IA peut amplifier le risque opérationnel, le risque de modélisation, le cyberrisque, le risque lié aux technologies et le risque de gouvernance en augmentant la vitesse et l’ampleur avec lesquelles ils se développent. Elle peut aussi introduire de nouveaux risques, car les systèmes d’IA peuvent agir de manière plus autonome, interagir avec d’autres systèmes ou fonctionner en dehors de leur champ d’application autorisé.
• Une gouvernance rigoureuse et une responsabilisation claire sont donc essentielles. Le conseil d’administration doit remettre en question les décisions de la direction concernant les garde-fous, la surveillance, les mécanismes de contrôle et la supervision humaine, et comprendre comment les risques liés à l’IA s’intègrent à la propension à prendre des risques et aux cadres de résilience plus larges de l’institution.
  • La supervision doit couvrir l’ensemble de l’institution ainsi que les solutions d’IA de tiers. Une coordination interfonctionnelle claire est nécessaire pour gérer les risques liés à l’IA de manière cohérente et prévenir les lacunes entre les fonctions de gestion du risque.
• Les institutions restent responsables des résultats de leur utilisation de l’IA. Elles doivent gérer le risque que représente une adoption trop rapide tout en évitant de faire preuve d’une prudence excessive qui les empêcherait de mettre en œuvre l’IA à des fins défensives appropriées, notamment pour faire face aux cybermenaces et à la fraude.
• Le BSIF soutient les travaux du Conseil de stabilité financière sur les bonnes pratiques à observer pour une adoption responsable de l’intelligence artificielle et attend avec impatience le rapport final du conseil à ce sujet.

Animatrice :

Que peut faire notre secteur pour maintenir un juste équilibre entre le risque d’agir trop rapidement et les risques stratégiques et opérationnels d’agir trop lentement?

Surintendant – Peter Routledge :

• Il convient d’agir avec célérité. Il est en effet plus facile de changer de direction lorsqu’on avance.
• La résilience donne aux institutions financières la capacité de prendre des risques raisonnables, d’être compétitives, d’innover et de s’adapter à mesure que les conditions économiques et technologiques évoluent. Renforcer la résilience ne signifie pas éviter complètement le risque, mais prendre des risques de manière délibérée et disciplinée.
• La difficulté n’est pas de choisir entre changement et prudence, mais de trouver le juste équilibre entre résilience, d’un côté, et innovation, compétitivité et croissance à long terme, de l’autre. Les institutions doivent s’adapter à un environnement qui évolue, et elles peuvent compter sur des assises prudentielles solides qui leur permettent d’être compétitives, d’innover et de soutenir une croissance économique durable.
• Le progrès doit se faire par un apprentissage et un ajustement continus. Il est souvent préférable de tester de nouvelles approches, d’évaluer les résultats et d’ajuster les décisions au fil du temps que d’attendre de disposer d’informations parfaites pour agir.
• Dans un environnement en rapide évolution, le risque d’agir trop lentement peut devenir aussi important que le risque d’agir trop rapidement. Il faut continuer d’accorder la priorité aux risques importants les plus graves et à l’exercice d’un jugement éclairé en période d’incertitude.