Chapitre 2 : Nos principales réalisations

Au cours de l’exercice 2025-2026, la sensibilisation au risque a conduit à la prise de mesures pratiques. Dans l’exercice de chacun de nos axes de responsabilités touchant les institutions financières et les régimes de retraite, nous avons peaufiné nos travaux de supervision, précisé les attentes, concentré notre attention sur les risques les plus importants et pris des mesures pour renforcer à la fois l’état de préparation et la résilience selon une approche fondée sur le risque, la proportionnalité et le jugement.

Dans la foulée du Plan ministériel du BSIF pour 2025‑2026 et du Plan stratégique de 2024‑2027, nous avons réalisé de nets progrès relativement à six priorités stratégiques :

• Régime d’intégrité et de sécurité
• Renouvellement des activités de surveillance
• Fonctions essentielles
• Gestion et analytique des données
• Résilience opérationnelle
• Culture

Nous avons obtenu ces résultats en dépit d’une incertitude persistante et de risques en hausse, tout en composant avec des contraintes budgétaires au moyen de compromis mûrement réfléchis, de réaffectations de ressources à l’interne et de gains d’efficience, de pair avec une utilisation rigoureuse des ressources disponibles.

Priorités stratégiques : régime d’intégrité et de sécurité

Au cours de l’exercice, nous avons renforcé notre surveillance de l’intégrité et de la sécurité, et nous avons fait des avancées relativement à notre régime de sécurité nationale, en mettant davantage l’accent sur la détermination et l’évaluation du risque lié à l’intégrité et en tirant parti de l’information disponible pour mieux comprendre les recoupements des risques liés à l’intégrité financière, à la gouvernance et à la sécurité nationale.

Nous avons poursuivi nos efforts en vue de prendre en compte l’intégrité et la sécurité dans le processus d’évaluation des agréments et dans le cadre de nos travaux de surveillance, ce qui inclut la planification, l’évaluation du risque et les activités de suivi en continu. Nous avons aussi resserré la collaboration avec nos partenaires canadiens et multiplié les contacts directs avec les institutions financières pour en venir à avoir une connaissance commune de la situation et pour renforcer l’état de préparation et la responsabilisation.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons mis de l’avant une approche de surveillance commune de l’intégrité et de la sécurité, et nous avons précisé les rôles, les modalités de gouvernance et les modèles d’interaction afin de pouvoir exercer une surveillance plus uniforme et plus évolutive des risques connexes.
• Nous avons enrichi nos connaissances et nos capacités en matière de lutte contre le blanchiment d’argent, et nous avons appuyé les efforts déployés à l’échelle de l’administration fédérale pour renforcer le régime canadien de lutte contre le blanchiment d’argent.
• Nous avons amélioré notre évaluation du risque lié à l’intégrité et à la sécurité grâce à des examens ciblés portant notamment sur la protection de la vie privée et sur la gouvernance des données.
• Nous avons élaboré des produits de renseignements personnalisés pour appuyer les activités de surveillance, les processus d’agrément et les évaluations du risque lié à l’intégrité et à la sécurité, ce qui inclut notamment le risque lié à l’ingérence étrangère ainsi que les pays présentant un risque élevé.
• Nous avons mis en œuvre des modifications législatives pour renforcer nos pouvoirs en matière d’intégrité et de sécurité, et nous avons resserré notre collaboration avec le CANAFE et d’autres partenaires du domaine de la sécurité et du renseignement afin d’approfondir notre connaissance de la situation et d’améliorer nos évaluations.
• Nous avons mis au point les outils, les systèmes, les autorisations, l’infrastructure protégée et les processus de traitement de l’information classifiée nécessaires à l’intégration du renseignement, aux activités de surveillance et à la collaboration avec nos partenaires du domaine de la sécurité et du renseignement.
• Nous avons élargi notre mobilisation des institutions financières au moyen de séances d’information sur des menaces données et d’échanges de renseignements.

Priorités stratégiques : Renouvellement des activités de surveillance

Nos travaux de surveillance ont été déterminés entre autres par l’environnement de risque qui prévalait durant l’exercice, environnement caractérisé par une incertitude accrue, par une plus grande interdépendance et par une transmission plus rapide des tensions. L’évolution du risque de marché, incluant l’incertitude tant commerciale que tarifaire, a mis davantage à l’épreuve la résilience et la solidité financière des institutions financières. Cela nous a amenés à intensifier nos efforts de surveillance et de mobilisation afin de pouvoir évaluer les répercussions éventuelles de cette situation sur les flux de trésorerie, la valeur des actifs, la liquidité et la confiance.

Nous avons également poursuivi nos efforts afin de renouveler notre approche de surveillance en renforçant les éléments qui constituent l’assise nécessaire afin d’exercer une supervision efficace, cohérente et fondée sur le risque. Nous avons mis de l’avant notre Cadre de surveillance et modulé nos activités de surveillance en fonction de la nature, de la taille, de la complexité et du profil de risque des institutions.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons renforcé notre Cadre de surveillance et révisé le Guide d’intervention auprès des institutions de dépôts fédérales de manière à énoncer plus clairement les attentes relatives à la proportionnalité, à incorporer différentes considérations reliées à l’intégrité et à la sécurité, et à améliorer la manière dont les évaluations du risque se traduisent en mesures d’intervention.
• Nous avons affiné nos capacités de surveillance en fournissant des précisions sur les cotes de surveillance, en offrant de nouveaux outils et en définissant les processus de recours hiérarchique. La cohérence accrue qui en découle entre les équipes a permis d’assurer une meilleure intégration des risques financiers et non financiers, et a favorisé une mobilisation plus rapide lorsque des vulnérabilités se sont manifestées.
• Nous avons réalisé des progrès en matière de surveillance des fonds propres au moyen du plan global de gestion des fonds propres ainsi que de nouvelles méthodes et de nouveaux outils axés sur le risque de taux d’intérêt dans le portefeuille bancaire et le risque de concentration du crédit; nous avons aussi accru notre capacité d’évaluation des cadres internes de mesure du risque et de la gouvernance des banques.
• Nous avons priorisé la surveillance de la liquidité et de l’état de préparation en cas de crise au niveau des institutions en franchissant des étapes charnières du Plan global de gestion des liquidités, ce qui inclut notamment la préparation d’un document de travail sur le processus interne d’évaluation de l’adéquation des liquidités et de la version finale de la ligne directrice Normes de liquidité (2026).
• Nous avons apporté des améliorations aux systèmes afin d’assurer un meilleur suivi de l’affectation des ressources internes; cela comprend notamment un modèle normalisé d’affectation des ressources et de nouvelles capacités au niveau des systèmes afin de faire un suivi et de produire des rapports concernant les résultats des activités de surveillance.

Renforcement de nos capacités de surveillance

Afin d’exercer une surveillance efficace, nous avons renforcé nos capacités durant l’exercice en ce qui touche notamment l’analytique, les outils de surveillance, les processus d’intervention et les rapports avec les conseils d’administration et la haute direction.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous nous sommes dotés de capacités d’analytique de surveillance accrues avec l’instauration du score de risque de liquidité, le lancement de tableaux de bord et d’outils de surveillance centralisés et bilingues, et la préparation d’un glossaire normalisé de paramètres de mesure afin d’assurer une interprétation et une utilisation uniformes des données de surveillance.
• Nous avons mis à jour le matériel de formation en matière de surveillance, donné suite aux constatations faites lors de l’examen postérieur à la mise en œuvre et élaboré une approche au niveau de la deuxième ligne pour évaluer l’efficacité de la surveillance.
• Il y a eu des progrès dans le recours à la technologie à des fins de surveillance, notamment la mise au point et l’essai pilote d’un outil d’IA générative dans le but de rationaliser les activités de suivi trimestriel.
• Nous avons renforcé la capacité des surveillants à incorporer le risque lié à l’intégrité et à la sécurité ainsi que les questions connexes à la surveillance courante en fournissant des outils de renseignement ciblés et des conseils afin d’étayer les évaluations du risque, le suivi et la planification de la surveillance.

Modernisation de nos politiques

En 2025-2026, à la suite de notre projet d’examen et de modernisation de notre répertoire de consignes – le plus complet que nous ayons effectué jusqu’à présent –, nous avons rationalisé et regroupé nos consignes afin d’assurer une plus grande cohérence à l’échelle du cadre réglementaire, d’alléger le fardeau superflu et de concourir à une approche plus agile et fondée sur le risque.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons réduit le nombre de publications prévues et regroupé les consignes lorsque cela était judicieux afin que les institutions puissent concentrer leur attention sur les risques les plus importants. Ce projet a servi à moderniser et à regrouper les consignes, et à en éliminer plus d’une cinquantaine, ce qui représente au-delà de 600 pages de contenu en français et en anglais; ces mesures ont permis de réduire les redoublements et d’assurer une plus grande clarté, ce qui est précieux dans un contexte marqué par un accroissement de l’incertitude économique.
• Nous avons amélioré les processus de planification et de mise en œuvre des politiques en peaufinant l’ordonnancement des différentes étapes des processus et en mettant davantage l’accent sur des communications claires et sur l’état de préparation en vue de la mise en œuvre, de pair avec une surveillance par la direction du plan de publication des politiques, qui couvre un horizon de deux ans.

Nouvelles consignes et principales publications

Pendant l’exercice, nous avons poursuivi les publications trimestrielles et continué d’organiser les journées d’information; des publications ont eu lieu en mai, septembre et novembre 2025 ainsi qu’en janvier 2026, et il y a eu aussi une publication ponctuelle en juillet 2025 à propos des exigences de capital qui s’appliquent aux assureurs vie fédéraux. Ces publications continuent de jouer un rôle important dans le contexte de notre approche stratégique ciblée et transparente, nous aidant ainsi à mobiliser le secteur à propos des risques critiques. Nous avons aussi utilisé le Regard annuel sur le risque et la Mise à jour semestrielle du Regard annuel sur le risque pour signaler et ordonnancer les priorités ainsi que pour faciliter une mise en œuvre prévisible et fondée sur le risque à l’échelle du secteur financier.

Nous avons publié 8 consignes (nouvelles ou versions révisées), et nous avons mené 4 consultations, ainsi que cela est indiqué dans le tableau qui suit. On trouvera sur notre site Web des renseignements additionnels sur notre répertoire de consignes, nos consultations et notre calendrier de publication des politiques et des annonces du BSIF.

Versions à l’étude publiées à des fins de consultation

Durant l’exercice, nous avons mis en œuvre un programme de consultations ciblées afin d’améliorer les consignes prudentielles touchant des aspects comme les fonds propres, la liquidité, le risque de crédit, la gouvernance et la responsabilisation. Notre processus de publication de versions à l’étude des lignes directrices permet de recueillir les points de vue des parties prenantes avant d’apporter des révisions ou de mettre la dernière main aux consignes, ce qui est gage de clarté, d’efficacité et de proportionnalité.

Priorités stratégiques : Fonctions essentielles

Lors du dernier exercice, nos fonctions essentielles ont visé d’abord à maintenir la résilience dans un environnement marqué par une incertitude accrue et par des risques de plus en plus interconnectés. Nous avons maintenu le taux de la réserve pour stabilité intérieure à 3,5 % afin d’assurer la disponibilité de capitaux dans l’éventualité d’un événement générateur de tensions^{Note de bas de page 1}, nous avons peaufiné nos processus de surveillance des vulnérabilités reliées au logement, et nous avons continué d’assurer la rapidité et la prévisibilité du processus d’agrément. Nous avons aussi mené des travaux de surveillance et des travaux stratégiques axés sur les institutions financières et les régimes de retraite dans une optique de résilience, de clarté et d’efficacité opérationnelle.

« Pour le BSIF, la réserve pour stabilité intérieure est un outil qui lui permet de veiller à ce que les 6 grandes banques canadiennes détiennent un niveau de fonds propres qui est en adéquation avec le niveau de risque pesant sur le système financier. La réserve sous-tend la résilience du secteur financier canadien. Aujourd’hui, les 6 grandes banques canadiennes détiennent des niveaux de fonds propres qui sont bien au-delà des attentes du BSIF. Cet avantage permet aux banques d’offrir les services bancaires de base à la population canadienne à toutes les phases du cycle économique. »

Nouvelles entités ciblées

Afin d’appuyer l’innovation et la concurrence au sein du système financier canadien, nous modernisons la procédure permettant à certaines nouvelles entités d’accéder à notre système financier. Parallèlement à l’évolution des modèles d’affaires et des technologies, nous rendons le processus d’obtention d’un permis fédéral plus rapide, plus clair et plus prévisible, tout en continuant d’appliquer des normes prudentielles rigoureuses et en veillant à conserver la confiance du public.

Le cadre d’agrément sous sa forme simplifiée permettra de mieux personnaliser l’examen des demandes d’entités admissibles et concordera davantage avec l’orientation stratégique fédérale^{Note de bas de page 2}. Il devrait être en vigueur en 2026 pour les demandes d’entités admissibles, et il est conçu de manière, d’une part, à engendrer des gains d’efficience, et d’autre part à maintenir les normes de service à l’égard des autres demandes.

« Le BSIF a l’intention de lancer un cadre simplifié en juin 2026 afin de mettre à l’essai son approche. La portée initiale englobera les coopératives de crédit et les entités dotées de modèles bancaires novateurs ou émergents sur le plan technologique, comme les entreprises de technologie financière et les dépositaires de cryptoactifs. »

Institutions financières

Durant l’exercice, dans le cadre de nos travaux de surveillance des institutions de dépôt, nous avons accordé une attention particulière au risque de crédit et au risque de liquidité, en mettant l’accent sur la détermination plus rapide du risque pouvant découler des tensions au niveau des emprunteurs, sur les pratiques de souscription prudentes et sur une utilisation plus efficace de la simulation de crise pour étayer les décisions relatives à la propension à prendre des risques et aux portefeuilles.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons mis en place une approche de surveillance trimestrielle des limites associées au ratio prêt‑revenu (RPR) afin de faire le suivi des nouveaux montages de prêts hypothécaires non assurés pour lesquels le RPR excède 4,5, et ce, pour chaque institution financière.
• Nous avons resserré nos rapports proactifs avec les conseils d’administration et la haute direction en tenant trois séances d’information pilotes à l’intention des administrateurs : deux de ces séances ont eu lieu sous forme virtuelle, et plus de 200 administrateurs y ont assisté. Il y a eu en outre des évaluations tous azimuts pour 32 cadres supérieurs du domaine de la surveillance.

Prêts immobiliers résidentiels et endettement des ménages

Nos travaux de surveillance à l’égard des prêts hypothécaires résidentiels et de l’endettement des ménages visaient notamment à déterminer si les normes de souscription et les modalités de gestion du risque de portefeuille garantissaient la résilience dans des conditions défavorables. Dans l’ensemble, le système financier canadien est demeuré résilient. Lorsque des vulnérabilités ou des lacunes ont été repérées, nous avons pris des mesures de surveillance afin d’appuyer l’apport rapide de correctifs et le resserrement de la gestion du risque.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons évalué l’efficacité de la ligne directrice B‑20, Pratiques et procédures de souscription de prêts hypothécaires résidentiels dans le but de déterminer si les normes de souscription et les pratiques de gestion de portefeuille contribuaient à la résilience en situation de tensions, notamment en ce qui touche les renouvellements des prêts hypothécaires, le risque de refinancement et la surveillance des emprunteurs.
• Nous avons procédé à une remise en question plus rigoureuse de la capacité de remboursement et du risque de renouvellement dans une optique de surveillance, et nous avons requis la prise de mesures pour corriger toute lacune décelée en matière de gouvernance, de culture du risque ou de gestion du risque.
• Nous avons pris des mesures pour renforcer l’utilisation des simulations de crise, plus précisément au moyen d’une analyse critique de la gravité et du caractère plausible des scénarios, et nous avons exigé que des liens plus clairs soient établis entre les résultats des simulations de crise, la propension à prendre des risques, la planification des fonds propres et de la liquidité, et les mesures de gestion de portefeuille.

Régimes de retraite

Au chapitre des régimes de retraite, nous nous sommes principalement efforcés durant l’exercice d’accroître la cohérence et l’efficience des activités de surveillance et d’agrément des régimes, d’améliorer les normes de surveillance et de hausser la qualité des travaux analytiques.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons mis en application notre outil interne de normalisation des processus de surveillance et d’agrément, et nous avons pris des mesures afin de hausser à la fois la cohérence et l’efficience.
• Nous avons perfectionné l’analytique des régimes de retraite grâce notamment à la rationalisation des tableaux de bord, incluant des améliorations reliées au rendement, la normalisation des paramètres de mesure clés, la rationalisation des rapports et l’automatisation de processus afin de hausser l’efficience des flux de travail.
• Nous avons apporté des améliorations en ce qui concerne la surveillance des régimes et le suivi des versements tardifs de cotisations en resserrant les attentes concernant la rapidité des rapports et l’échange d’informations exactes avec les dépositaires, entre autres pour tenir les planificateurs des cotisations dûment informés afin de prévenir les problèmes de non-versement lorsque cela est possible.

Bureau de l’actuaire en chef

Durant l’exercice, le Bureau de l’actuaire en chef (BAC) a continué de mener des travaux d’analyse actuarielle et de fournir des conseils à titre d’organe indépendant afin d’appuyer la transparence et d’étayer la prise de décisions au regard de programmes fédéraux importants, notamment les régimes de sécurité sociale du Canada. Le BAC mène des analyses objectives portant sur les tendances – démographiques, économiques et liées aux investissements –, et ses travaux font l’objet d’examens indépendants par les pairs, ce qui accroît encore leur crédibilité, contribuant ainsi à l’élaboration de politiques robustes et à la confiance à l’endroit de l’intendance financière à long terme de ces programmes.

Principales réalisations en 2025-2026

• Le Rapport actuariel sur le régime de retraite de la Gendarmerie royale du Canada au 31 mars 2024 a été présenté au président du Conseil du Trésor et a été déposé au Parlement en novembre 2025.
• Le Rapport actuariel spécial 2025 sur la situation financière de la Caisse de retraite de la fonction publique au 31 mars 2025 a été présenté au président du Conseil du Trésor et a été déposé au Parlement en décembre 2025.
• Le Rapport actuariel 2026 sur le taux de cotisation d’assurance-emploi a été présenté à la Commission de l’assurance‑emploi du Canada et a été publié en septembre 2025.
• Le Rapport actuariel sur le Programme canadien d’aide financière aux étudiants au 31 juillet 2024 a été présenté à Emploi et Développement social Canada et a été publié en septembre 2025.
• Le BAC a mis de l’avant un processus de gestion de la qualité pour renforcer l’assise lui permettant d’assurer la prestation cohérente de ses services actuariels.

« Les conclusions du 32e Rapport actuariel sur le Régime de pensions du Canada réaffirment que le RPC est sur une base financière solide et qu’il continuera d’offrir un revenu de retraite fiable aux Canadiens pour les décennies à venir. »

Priorités stratégiques : Gestion et analytique des données

Il est essentiel de disposer d’une solide assise en matière de données ainsi que d’outils numériques sûrs pour pouvoir exercer une surveillance efficace et résiliente, et assurer la fiabilité des opérations. En 2025‑2026, nous avons amélioré la qualité des données et élargi la portée de nos travaux analytiques afin de hausser l’actualité et la cohérence du processus décisionnel en matière de surveillance, de concert avec la prise de mesures en vue de moderniser nos systèmes de collecte de données.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons renforcé nos capacités à l’appui de la qualité des données ainsi que nos outils connexes afin de hausser la fiabilité de nos principaux ensembles de données de surveillance, et nous poursuivons nos travaux relativement aux données sur les prêts garantis par des biens immobiliers et sur les activités autres que de détail.
• Nous avons approfondi notre savoir-faire en matière de données, et nous avons élaboré un glossaire normalisé de paramètres de mesure afin de promouvoir l’utilisation de définitions communes pour l’ensemble des activités de suivi en surveillance.
• Nous avons réalisé des progrès en matière de gouvernance des données ainsi qu’en vue de la mise en œuvre de politiques de gouvernance des données d’entreprise en 2026‑2027.

Outils numériques et intelligence artificielle

Modernisation numérique

Les activités de modernisation numérique menées en 2025‑2026 ont porté sur la sécurité des opérations et l’accroissement de l’efficacité de la surveillance grâce à de meilleurs outils, à des flux de travail mieux définis et à une infrastructure de données améliorée.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons peaufiné les outils numériques servant au suivi en surveillance, notamment en améliorant les flux de travail et les activités de suivi et de rapport, de manière à assurer une surveillance davantage fondée sur les données et plus uniforme entre les différentes équipes.
• Nous avons aussi réalisé des progrès en matière de surveillance prospective en établissant des scores de risque de liquidité reposant sur les données : les surveillants disposent ainsi de paramètres objectifs et comparables pour pouvoir poser en temps utile un jugement ciblé.

Intelligence artificielle

L’IA peut servir à affiner nos connaissances et à accroître la productivité, mais elle engendre aussi un risque opérationnel et un risque lié à l’intégrité et à la sécurité. Notre approche consiste à appuyer l’innovation tout en exerçant une surveillance rigoureuse. Nous avons des contacts fréquents avec le secteur pour pouvoir envisager les risques émergents en nous fondant sur des données probantes, et pour faire en sorte que l’adoption de l’IA aille de pair avec une gouvernance robuste, des contrôles efficaces et une résilience appropriée.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons renforcé la gouvernance et la coordination à l’échelle de l’organisme en mettant sur pied un groupe de travail sur l’IA et en menant des projets connexes afin d’assurer l’utilisation responsable de l’IA dans l’ensemble du Bureau.
• Nous avons amorcé la mise en œuvre de notre stratégie organisationnelle en matière d’IA et commencé à utiliser les plus récentes capacités de modélisation faisant appel à l’IA et fondées sur Copilot afin d’aider les surveillants à exécuter leurs activités de suivi trimestriel ainsi qu’à automatiser les tâches répétitives. Ces outils visent à étayer le jugement des surveillants, et non à s’y substituer, et il incombe toujours aux surveillants de valider les résultats obtenus et de prendre les décisions finales.

Priorités stratégiques : Résilience opérationnelle

La résilience opérationnelle nous donne les moyens de remplir notre mandat et de bâtir la confiance à l’endroit de nos activités de surveillance et de nos opérations internes, dans un environnement caractérisé par une incertitude croissante et par des menaces accrues. Au cours du dernier exercice, nous avons renforcé notre état de préparation en donnant la priorité à la continuité des fonctions essentielles, en améliorant nos mesures d’intervention en cas de crise ou de menace, et en assurant une intégration plus uniforme des aspects liés à la sécurité dans les opérations courantes.

La résilience requiert aussi des plateformes internes fiables et une gestion efficace de l’information, sans oublier la capacité de continuer à offrir les services de base lors de périodes où il faut composer avec de fortes pressions. Durant l’exercice, nous avons accru notre capacité à anticiper les perturbations et à mener nos activités de manière constante en renforçant nos pratiques en matière d’intégrité et de sécurité, et en continuant de peaufiner notre posture de cybersécurité.

Posture en matière de cybersécurité

Le cyberrisque demeure un facteur de perturbation prédominant, en raison de la place qu’occupe la technologie, de la dépendance à l’endroit des tiers et de l’évolution des conditions de menace. Notre posture de cybersécurité stratifiée met l’accent sur la prévention, la détection et l’intervention, et elle comporte des procédures de signalement aux échelons supérieurs et des modalités de surveillance par la haute direction.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons renforcé notre état de préparation relativement à nos activités essentielles en mettant de l’avant des plans de continuité des activités et en recensant toutes les fonctions et tous les systèmes essentiels.
• Nous avons poursuivi nos travaux afin de peaufiner notre posture de cybersécurité au moyen d’investissements axés sur les capacités de protection des données, la détection des menaces, la gestion des vulnérabilités et la conformité en général.

Gestion du risque opérationnel

La résilience opérationnelle dépend aussi de la fiabilité des plateformes internes et des pratiques de gestion de l’information, ainsi que de la capacité de continuer à offrir les services de base lors de périodes où il faut composer avec de fortes pressions. Durant le dernier exercice, nous avons renforcé notre capacité à anticiper les perturbations et à assurer le bon déroulement de nos activités.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons amélioré l’accès organisationnel à des renseignements fiables sur le risque grâce au perfectionnement du tableau de bord des risques internes de manière à en faire un outil courant à l’appui de la prise de décisions.
• Nous avons réduit le degré de complexité de l’information interne et accru la stabilité au niveau des plateformes en rationalisant substantiellement le contenu de l’intranet et en effectuant une migration vers une plateforme intranet moderne.
• Nous avons renforcé l’état de préparation organisationnelle en cas de crise en établissant formellement et en mettant en œuvre des capacités d’intervention en cas d’événement de sécurité à l’échelle nationale, ces capacités s’inscrivant dans la fonction d’intégrité et de sécurité nationale.

Audit interne

Notre groupe d’audit interne fournit une assurance et des conseils indépendants afin de renforcer notre gouvernance organisationnelle, notre environnement de contrôle et notre gestion du risque.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons effectué des audits portant sur les activités de budgétisation et de gestion financière, sur la surveillance des sociétés d’assurance ainsi que sur la gouvernance de la cybersécurité et la gestion du cyberrisque, ce qui a aidé à accroître la transparence et la cohérence ainsi qu’à améliorer les pratiques de signalement aux échelons supérieurs et la supervision exercée par la haute direction.
• Les résultats du rendement de l’audit interne confirment la conformité aux normes du Conseil du Trésor et aux normes professionnelles en vigueur.

Priorités stratégiques : Culture

Une culture organisationnelle solidement enracinée nous permet de remplir notre mandat de manière efficace et viable. Durant l’exercice, nous avons affermi nos pratiques d’intégrité et nos valeurs, appuyé l’adoption de comportements qui concourent à la sensibilisation au risque dans le contexte de la gestion du risque d’entreprise, et investi dans le leadership et dans les gens.

Principales réalisations en 2025-2026

• Nous avons poursuivi nos efforts pour intégrer la sensibilisation au risque et à la sécurité dans les comportements quotidiens, notamment en renforçant notre culture de sécurité interne. Des communications et des activités ciblées ont aidé à améliorer la posture de sécurité dans le contexte des activités courantes, et nous avons mis à jour nos processus de filtrage de sécurité afin qu’ils soient adaptés à un environnement marqué par une exacerbation du risque.
• Nous avons fait la promotion d’une culture en milieu de travail qui repose sur l’intégrité, l’apprentissage et la responsabilisation de la direction, et qui favorise un état d’esprit de croissance, en continuant de miser sur les facteurs essentiels de réussite que sont le cran, le sentiment d’urgence et l’intégrité.
• Nous avons continué de renforcer l’intégrité organisationnelle en offrant une formation sur les valeurs et l’éthique ainsi qu’en dotant les dirigeants d’outils leur permettant de tenir un dialogue constructif sur la responsabilisation et sur les valeurs de la fonction publique.
• Nous avons aussi progressé en matière d’accessibilité, d’équité, de diversité et d’inclusion au moyen de mesures ciblées, notamment afin d’éliminer certains obstacles à l’accessibilité au sein du milieu de travail hybride, et nous avons amorcé les travaux en vue de mettre en place un portail de services à l’intention des membres du personnel, assorti d’un seul et unique catalogue sur l’accessibilité. De plus, la représentation des personnes en situation du handicap au sein du personnel a augmenté, passant de 9,3 % à 10,2 %.

Exigences législatives

Outre les activités décrites précédemment, nous sommes tenus aux termes de différentes lois fédérales d’exercer certaines fonctions de surveillance et d’agrément ainsi que des fonctions actuarielles. Ces exigences législatives en matière de rapports sont exposées à l’annexe B du présent rapport.